[CEO가 뛴다-53] 김용범 메리츠화재 부회장, 변화 혁신 강조하는 '퍼스트무버'

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    최종편집시간 : 2019년 06월 17일 21:50:33
    [CEO가 뛴다-53] 김용범 메리츠화재 부회장, 변화 혁신 강조하는 '퍼스트무버'
    메리츠종금부터 이어온 성공 신화…벽 없는 조직 만들어
    과감한 의사결정…중간 관리 조직 축소로 초대형 점포 성공
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    등록 : 2019-06-12 06:00
    이종호 기자(2press@dailian.co.kr)
    메리츠종금부터 이어온 성공 신화…벽 없는 조직 만들어
    과감한 의사결정…중간 관리 조직 축소로 초대형 점포 성공


    ▲ 메리츠금융지주와 메리츠화재 대표이사를 겸임하고 있는 김용범 부회장은 금융계의 대표적인 '실용주의자'와 'first mover'라고 말할 수 있다.ⓒ메리츠화재

    메리츠금융지주와 메리츠화재 대표이사를 겸임하고 있는 김용범 부회장은 금융계의 대표적인 '실용주의자'와 '퍼스트무버'라고 말할 수 있다.

    1세대 채권 운용전문가로 이름을 알린 그는 2011년 메리츠종금증권 CFO로 메리츠금융그룹에 발을 디뎠다. 그 이후 각자 대표이사로 최희문 사장과 함께 중소형증권사였던 메리츠종금증권을 ROE 업계 1위, 2015년과 2016년 증권업계 순이익 1위 회사로 변모시키며 경영능력을 선보였다.

    이후 2015년 메리츠화재 대표이사로 선임되며 메리츠금융그룹을 대표하는 전문 경영인으로 자리매김하게 된다. 그는 많은 조직에서 당연시 여겨지는 '의전'이나 '격식'을 몰아내고 모든 업무에 있어 실용성과 효율성을 극대화하기 위해 메리츠화재의 기업문화에 대해 끊임없는 변화와 혁신을 추구하고 있다.

    메리츠화재는 2015년 김용범 사장 취임 이후 형식과 권위주의 파괴로 경쟁력을 제고하고 업무 추진 결과를 철저히 보상하는 성과주의 문화를 정착시키기 위해 크게 두 단계로 기업문화 혁신을 시도했다.

    먼저 본격적인 기업문화 조성에 앞서 기초 환경정비 개선 작업을 위해 “변화와 혁신 시리즈”을 추진했다.

    첫 번째 단계로 문서 작성을 80% 이상 줄이는 동시에 대면 결재를 금지하고 전자 결재를 전면 시행해 업무 집중도를 높였다. 또한 정시퇴근을 통한 직원들의 ‘저녁이 있는 삶’을 보장하고 있다. 오후 6시 30분이면 업무 시스템을 강제로 셧다운 한다.

    두 번째 단계로 불필요한 회의문화를 줄이기 위해 ‘30분 회의’ 방식을 도입했다. 또한 자유로운 소통을 위해 복장을 자율화하는 동시에 결재라인도 단순화했다.

    조직 간 벽 허물기에도 힘썼다. ‘벽 없는 조직’은 부서의 목표보다는 공동의 목표 달성을 위해 서로의 소통 및 협력을 강조한다. 방법은 단순하다. 옆 부서와 식사를 많이 하고, 눈치 보지 말고, 논쟁을 펼치며, 과감히 정보를 공유하는 것이다.

    마지막으로 ‘수평적 조직 조성’과 ‘의미킬러 추방’을 추진했다. 기존 피라미드형 조직의 구조적 위계로 인해 발생할 수 있는 소통의 문제와 실행력 약화를 해결하고 수평적 조직 문화를 만들기 위해 모든 부서를 방사형 조직으로 변경해 운용하고 있다.

    의미 킬러(meaning killer)란 부하 직원들이 일에서 ‘의미’를 발견하지 못하도록 리더들이 ‘의미’를 죽이는 행동이나 말을 하는 것으로서 업무에 대한 직원들의 동기부여를 극대화하기 위해 조직 내에서 의미 킬러를 추방하기 위한 노력을 지속해서 하고 있다.

    이런 변화와 혁신을 통해 모두가 일과 성과로만 승부하는 분위기를 조성했다. 메리츠화재의 '변화와 혁신'이 올해부터는 본격적 기업문화 확립으로 새로운 전환기를 맞고 있다.

    업무효율 제고와 커뮤니케이션 활성화를 위해 도입했었던 다양한 제도들이 어느 정도 안정화됨에 따라 본격적 기업문화 조성을 통한 또 한 번의 퀀텀 점프를 한다는 계획이다.

    올해부터는 새로운 기업문화의 캐치프레이즈를 '위아래 모두 리더'로 정하고 “모두 리더로서 대접하고, 리더답게 행동하자!”를 전사적으로 확립하기 위해 노력하고 있다.

    김 부회장은 '퍼스트무버'로서 과감한 의사결정을 하는 것으로도 유명하다. 성공한 길을 따라가는 '패스트팔로워' 전략은 조금 안전하게 효율성 제고만으로 어느 정도의 성과를 낼 수는 있지만, 경쟁사를 압도할 수 없고 근본적인 시장의 변화를 얻기 어렵기 때문이다.

    이런 의사결정은 보수적으로 평가되는 보험업계에 과감하게 도입한 '중간 관리 조직의 축소', '초대형 점포 전략', '업계 최고의 수수료 정책', '사업가형 점포장 제도' 등에서 드러난다. 그동안 보험업계에서 누구도 선뜻 시도하지 못했던 정책들을 2년 안에 연이어 시도했고, 그 결과를 경영성과로 입증하고 있다. 영업현장에도 과감한 변화와 혁신을 시도해 스스로 성과를 내는 영업조직으로 탈바꿈했다.

    메리츠화재는 2015년 3월에 본부 및 지역단 형태의 영업 관리조직을 모두 없앤 데 이어 2016년 7월에는 전국 221개 점포를 본사 직속의 102개 초대형 점포로 통합했다. 그동안 인보험 중심의 관리형 영업이 주류를 이루고 있던 보험업계에선 볼 없었던 시도다.

    기존의 본부나 지역단과 같은 중간관리조직을 통해 이뤄졌던 수동적인 영업 관리에서 점포장 개개인에게 자율성을 보장하고 스스로 성과를 창출하기 위한 시스템으로의 변화를 추구한 것이다.

    이를 통해 창출된 성과에 대해서는 철저하게 보상해 영업관리자들 스스로가 동기부여를 할 수 있도록 하고 있다. 이런 조직 슬림화를 통해 절감된 영업 관리 비용은 이용자를 위한 보험료 인하와 영업 가족 소득을 높이는 수수료 재원으로 활용한다.

    현재 메리츠화재 수수료는 업계 최고 수준이다. 또한 기존의 계단식 포상제도인 성과 수수료를 없애 무리한 목표 달성을 위한 부실 계약이 발생하지 않도록 하고 있다.

    업계 최고 수준의 수수료를 지급하는 대신 그로 인해 발생할 수 있는 작성계약을 미리 방지하기 위한 완전판매 프로세스의 일환인 것이다. 이를 통해 메리츠화재의 장기보험 유지율은 비약적으로 높아지고 있다. 13회차 유지율은 2014년 71.5%에서 2015년 75.5%, 2016년 80.5%, 2017년 83.2%, 2018년 3분기 기준 82.2%를 기록했다.

    메리츠화재는 2015년을 기점으로 3년 연속 사상 최대 순익을 시현하고 있다. 2015년엔 전년 대비 52% 성장한 1713억원의 당기순이익을 기록했다. 2016년에도 전년 대비 50.5% 성장한 2578억의 당기순이익을 기록했으며, 2017년에는 전년 대비 62.1% 성장한 3846억을 달성하며 창사 이래 최초로 3000억원 이상의 순이익을 거뒀다.[데일리안 = 이종호 기자]
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